---本人点灯熬油,跟贴写了一些自己的认识(沙漠孤驼)

  我国钢材代理经销商20年来的成长发展史，是艰难与辉煌并存的历史。在计划经济年代里，经销商们是“揣着钱，求着货，看着脸色，拿到资源就赚钱”；进入市场经济时代，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，经销商迎来了自己的辉煌。随着市场向纵深发展，不少钢铁企业直接参与并控制分销渠道，渠道变革正向深度分销、现代物流配送方向发展，经销商的辉煌将要走向分化。

今年四月份以后，从南到北许多经销商的普遍反映是：价格倒挂，亏损严重，竞争无序，越做越亏。

  某地级市的一家经销商，做了十多年生意一直是本地区的老大，资金雄厚，仓储运输能力强，管理规范，网络基础好，缺乏只是灵活性和基层队伍的吃苦精神。现在厂家都实行搞区域责任制经营，区域内设了多家经销商，虽然所经营的品牌在本地区市场基础好、销量大，但是各家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，没有信心。一个很好品牌和市场基础的产品，因群龙无首、窝里斗，结果渠道受阻、销量减少、品牌下降。

结果是做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！有头脑的二批商看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间！

  在这20年里形形色色的本土经销商，都可以把他们归于一代。他们之间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于厂商的代理，没有逃脱“农贸市场”的思想樊篱。那么经销商突破现在内外夹逼的困境，出路何在呢？

  “江山代有人才出，各领风骚三五年”。目前的经销商在经营了十几年后，无论资金实力，还是社会关系都已经成熟，可是生意却越来越不好做。很多经销商在经营过程中感慨，日子越来越难过，区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了；过去坐在家里做生意的好日子一去不复还了；市场越来越专业，越来越细化；经营成本越来越高，人员素质要求越来越高，运输的车辆越来越多？？可是利润却越来越薄。

  经销商到底遇到了什么挑战？

  经销商面临着前所未有的挑战

  1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。

  许多经销商原来是中、小城市或县城的经营户，可以说是时代造英雄，但供不应求的鼎盛时期已成过去，但还有不少流通商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

  2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。

因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，等等，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管水土流失一样的道理。

  3、渠道网络的经营模式复杂、混乱。

  目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。

  4、区域内经销商之间相互低价竞争。

  为了争夺客户、争取销量；为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

  5、各行其是，宁为鸡头不为凤尾。

  个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少算多少，不管买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

  6、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的操控能力。

  经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

  7、经销商不能正确树立建设好二级营销网络对区域销售可持续发展的观念。

对建立二级营销网络的心态，一是宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场；二是与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二级营销网络，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。

  8、经销商对厂家的忠诚度下降。厂商之间的信用度在恶化。

  只有厂商联合才能做好市场，达到双赢。厂家与商家的最佳配合能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的营销政策操作；而生产厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。

  9、中国市场的渠道网络对外开发的步伐较慢，国外许多先进渠道网络经营商尚没有进入中国市场的流通领域，大的物流配送企业进入中国更是罕见。

  传统的流通形态是从计划经济，然后逐步放开成市场经济，于是诞生了一大批拉山头、各自为王的民营经销商，演义出渠道网络的春秋战国，国内渠道在市场经济的推动下在自发闹革命，渠道网络不规范。

  10、新兴商业形态的威胁。

  近年来，我国流通领域正在发生深刻的变化，使得企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。尤其是渠道扁平化已成大势所趋，直销、电子商务、大型加工配送等新形态的涌现，厂家开始对经销商说“再见”了。

  11、企业与经销商抢终端。

  低端市场的激烈竞争以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因。以45#碳结钢为例，在上个世纪90年代，由于优钢市场仅限于少数特钢企业，经销商的日子过的十分滋润；随着大量民营钢厂的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争的最直接的结果是：终端日益成为钢铁企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好像成为企业的负担，好像成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”。很多钢铁企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划？？钢铁企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，钢铁企业到区域市场和经销商来抢饭吃了！

  12、企业自建终端。

  流通企业在20世纪90年代后就逐步被迅速成长的钢铁企业抛在了身后，整个行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍钢材流通的特点，迫使一些钢铁企业走上自建销售渠道的道路，或建立品牌专卖店、或成立独资公司，成为自己产品流通的骨干渠道。

  13、来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展。

  生产商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，生产商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。很多企业都在宣扬“客户至上”，可是他们真正为客户着想了吗？一些生产商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不想让，好的坏的一齐上，最后是大家都没的做。在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小，此时，他们利用经销商的区域市场网络“借船出海”；可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又“过河拆桥，背信弃义”，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈！辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了？？于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要返利来补偿未来的风险。对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前代理商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”，他们处在厂家与终端的上压下顶之间，在煎熬中艰难地求生存和发展。

  14、市场重心下移，由大城市向地、县市场延伸。

  以往许多企业以大城市为重点开发目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场地开发，在地、县级市场上设立销售机构。市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉，生产企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大户转移到扶持二三级经销商。一些生产企业现在的渠道战略是“弱化一级（代理商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端）”。

  15、企业全面进入了“微利时代”，分手成了厂商无奈的选择。

  首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通道发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通道模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通道效率。其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等促使通道成本控制和经销利润的集中成为必然。

  16、企业网络渠道管理混乱，造成经销商无谓损失。

  混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。

  17、销售渠道扁平化。

  1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响，深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，经销商模式辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。因此形成了多头经销，企业无法控制市场，冲货现象严重，经销商利润受到威胁，一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

  18、厂家的价格政策过于频繁。

  厂家的营销政策过于频繁，导致了市场变态，厂家之间恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖价格政策，没有政策就无法销售。

  19、来自企业的压力。

  对于经销商手上的库存和资金，生产商总是充满激情，恨不得全部吞为己有。从而造成经销商产品库存压力、资金压力过重，影响双方合作。

  综上所述，目前的渠道网络是脆弱的，是经不起冲击的。目前的整个物流配送体系属于落后、凌乱、缺乏整合的状态，市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业，未来的格局将会产生新变革，这是必然的！

  经销商的变革，正在历经着集中？裂变？再集中的一个过程。

  过去的那种大型国有公司的模式，近几年来已经逐渐宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段和管理模式，使他们再和大型生产商合作的机会变得渺茫。从20世纪90年代开始，就有不少的前国有公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主体。但是就规模而言，他们虽然经历了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有公司的规模相比。经销商的成长时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优胜劣汰的过程，一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。

  一、经销商与企业之间关系的转变。

  每一个经销商都在反思一个问题，代理商和生产厂家、终端企业之间到底是什么关系？是鱼水关系还是伙伴关系？

  从厂家、企业的说法来看，“客户是企业的上帝”，“经销商是企业的生命”等等说法，从表面上看，经销商是很受企业、厂家尊重的，当然，这是停留在表面上的说法而已。而实际上，几乎所有的企业在和经销商合作的时候，都是抱着“借船出海”的思想，借助经销商的区域市场网络，借助经销商的经营能力，迅速在市场打开缺口，达到占有市场的目的，实现销售最大化，成本最低化，带来低成本和高销量的利益和利润收益。

  而从经销商的角度来说，经销商的想法往往和企业的想法有所不同。经销商希望能够通过自己的努力，创造某一个产品的利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。经销商希望得到厂家、企业更大的支持，比如现货库存，独家经销等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。

企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要做好与代理商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作伙伴关系，不少厂商关系只是简单的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的关系；真正的厂商关系应该是鱼水的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是鱼水关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的战略体系。

  从经销商和厂家、企业的利益分析可以看出，三者之间是在不断变化中寻找交叉点，寻找合作的轨迹，调整合作的方向。因此，是否有远大的目标是合作培养的前提。

代理商紧密的营销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的营销渠道管理是发展的动力。支撑营销体系的是全程营销理念以及渠道运作综合管理体系。意味着一切市场销售、管理工作均以营销网络为中心。

  总之，合作双赢、互利互惠是经销商和企业之间合作的永恒守则。

  二、经销商发展模式的思考。

  古言道：“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。目前渠道网络的主要特征就是散兵游勇，无序竞争、一盘散沙。自然垄断的形成是规模经济和范围经济共同作用相互强化的结果。只有规模经济才能有效地降低单位产品的固定成本，从而在市场竞争中获取竞争优势；而范围经济则要求一个区域内密切相关的业务有效地聚合起来，进行一体化经营，这样才能节约经营费用，集中综合优势，提高利润、加强市场竞争力。

  理想的渠道网络模式将是在一个区域内行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运输优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，策划支持、宣传支持等。形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

  在有秩序的环境中进行适度的竞争，强者发展，弱者淘汰。但这种竞争与以往的竞争是有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争；而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性的经济发展态势。

  传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络为平行的渠道网络，目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。如今，在市场的呼唤中，诞生了新型营销渠道网络。

  新型渠道网络模式的核心概念是：

  1、厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。

  2、区域行业内垄断经销商初步形成。

  3、由渠道大户牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。

  4、由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。

  5、将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态。

  6、具体的组织形式是由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。

  7、较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。

  8、新型的物流配送中心具有在区域内对产品的补货、宣传、售后服务、品牌提升等多种功能。

  9、网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。

  10、厂商之间达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。

  综上所述的新型网络渠道的特点，目前可通过以下几种方式来实现。

  1、非常紧密型网络渠道关系。由厂商双方相互投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向终端供货。

  2、较紧密型的网络渠道关系。以独家代理，独家经销的方式形成，适当持有双方股份。

  3、管理型的网络渠道关系。由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作。

  4、松散的联盟型垂直网络渠道。由企业组织的类似“经销商联谊会”或“沙龙”，形成渠道联盟，并有选择性“渠道委员会”来管理或由经销商自发组织的联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道秘书长”来管理。

  5、较松散型的捆绑型垂直网络渠道。厂家和代理商形成有较明确的利益捆绑型关系，共同来管理好二级经销商或终端。

  作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前采取的几种不同模式并用的方法。

  1、网络式。通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体系的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的带头人，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。

  2、直销式。按目前现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作，价格控制、品牌提升和维护。

  3、平台式。部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。

  4、辅助式。建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

  以上方法只是对现有渠道网络的不完善进行的暂时补救。

  三、经销商营利模式的形成

  1、经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变

  对于经销商和生产商相互之间制约，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最具有增值可能的业务群。例如，几年前对待空调的售后安装，经销商认为费时费力推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调地回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

  目前，在很多厂家和商家眼里，视服务为成本、视服务为负担、视服务为鸡肋的不在少数。难道服务就真地只意味着没有回报地付出吗？难道消费者真地不愿意花钱买服务吗？一位做圆钢棒料的经销商，原来做市场零售经济效益一直不理想，后来他采用了送货上门服务，效果很好。受此启发，他陆续开展了根据用户的要求下料及简单机加工等，通过这些超值的服务，很快成为当地的首选供货商，不仅打开的销路也获得了利润。服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比生产商们也更能在“服务”上做出文章。

  2、由渠道大户牵头形成紧密型的渠道联盟组织或经销商联谊会。

  “合久必分，分久必合”。针对我国渠道网络无序竞争、一盘散沙的状况，理想的渠道网络模式将是在一个区域内行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体，资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运输优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。它犹如一张巨大的网撒向全国销售市场。在当前中国市场销售渠道网络正面临如此多问题时，河北中远特钢的模式不能不说是一种独特的创新。它也代表了经销商在知识信息时代自我变革发展的一个新方向。

  3、深度分销。

  经销商的最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理。很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日趋成熟的市场中依靠传统的网络来实现产品销售。这就是为什么很多经销商感慨生意一天比一天难做的原因之所在。在竞争激烈的终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。

  对于经销商来说，深度分销是一个全新的营销管理理念。深度分销离不开精细的管理和分销商、网络成员的全力支持。深度分销的核心是各方面的利益及建立扁平化的品牌沟通渠道。只有在代理商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础分享利润，提高产品销量，深度分销才能体现出强大的力量。

  积极开拓周边市场。经销区域的划定存在许多盲点，一个品牌一般情况下比较难作到在某一区域市场全方位占有。因此，经销商不能局限于自己所在的城市，而应该积极开拓周边市场，开发更多的经销商。鉴于这个原因，区域市场的经销商可以以积极的姿态来开发周边市场，开发自身势力范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作。

  开拓周边市场，经销商可以采取的方法。

  a、寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场；

  b、自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。

  4、定位自己，明确方向。

加强对新的市场形势和环境下网络建设和网络管理。经销商必须在新形势下拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。

  发挥渠道优势，积极发展自己的流通品牌。经销商形成网络实力后，就可以充分利用渠道的优势，加强区域品牌的开发工作。从下游开发，经销商可以很轻易地在自身的网络内引进其他产品，形成区域市场的快速物流配送中心；从上游出发，经销商可以加工品牌，以自由品牌对市场实现网络侵占，将厂家变成加工车间。

  5、通过资本运营形成赢利模式

  最近一种新型的经营商赢利模式正在逐步形成，它的核心是通过资本运营，如某公司推出一种新的厂商合作关系，在某地试验成功。由厂家派销售主管为经销商做职业经理人，一切管理和运营均由职业经理人负责，经销商是董事方，只提供资金，每月检查一二次工作，提出一些意见，坐收赢利。

  6、依据销售模式确立区域商家的优势

  知己知彼，方能百战不殆。了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。

  首先建立区域市场经销的知名度和美誉度。在区域市场，通常都有一些知名的商家，在市场上拥有强势的网络，能够组织联盟一大批区域市场的分销成员，建立起稳固的业务关系。这种关系的确立，除了区域商家的人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉，良好的管理机制，在市场上，人们通常是这样形容的：

  a、这个公司信誉好，值得信赖，代理定货资源有保障；

  b、这个公司实力雄厚，业务人员管理到位；

  c、这个公司的经营眼光独特，资源配置组合恰到好处，和他合作能赚到钱。

  其次建立起知名度和美誉度后，区域市场的商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务的团队力量，开展登门、电话销售以及计划定货等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。

  然后，加强对产品经营的管理，优化经营体系，不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一种类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势。这样，你的核心竞争力就加强了。因为在区域市场，商家获取利益的方式是做强，而不是做大。

  最后，加强网络建设。在买方市场，竞争的天平逐渐地往市场的终端倾斜，终端竞争，经销商资源竞争，成为企业竞争的热点。区域市场的商家从过去的“没人理”变成了企业的“香饽饽”。利用网络，加强网络，打造区域市场经销、代理的金字招牌是现代商家的明智选择。从某种意义上说，区域市场经销商的品牌效应将为他们的经营插上腾飞的翅膀。不论是直销、代理或者经销模式，网络就是资源，网络就是财富，网络就是发展的硬道理。将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。当今经销商想要形成赢利模式必须做到，要么有经营实力,要么有经营理念,没有实力更要靠经营理念、服务、创新取胜;已有实力也必须在经营理念上跟上,否则就会落伍!否则就无法在市场上可持续性发展!

  看完了,这可说到本人学的专业上了,不兴奋地唠叨几句好像咱哥们不行似的(原创),嘎嘎...

  可以肯定的是,作者对"市场营销"概念原理有较深的了解,他所有的关于营销网络渠道的论述都是围绕市场营销的基本理论和原则展开的.遗憾的是,可能限于篇幅,作者没再深入阐述一下钢铁企业的产品策略,价格策略以及促销策略.这话题的内容就是我在以前的帖子里谈到的钢铁企业的经营'谋略".

  不可否认的是,市场营销观念和理论是对以往企业经营观念的否定和进步,是当代企业经营战略思想的一次划时代的革命,它是随着社会经济的不断发展由生产观念,产品观念,销售观念不断发展进化而来,形成了目前产品营销领域中的4Ps和服务营销领域中的8Ps理念.

  市场营销理论精髓,首先在于企业对消费者需求的深入研究和市场定位,确定企业经营发展战略和产品策略后,进而才能确定你企业的渠道策略,价格策略和促销策略,最终形成你企业有效的整体营销组合.而现在的企业,都是在这个问题上认识模糊,不是先研究或认真研究市场及长远走势,而是跟风生产,追求短期利益,经营思想上还是停留在比较原始的生产观念,产品观念或销售观念上,最终害人害己.

  各位看官,说到这,大家就会对目前钢材市场形势的形成有个共识了.知道很多企业为什么失败和经营如此困难吗?原因很简单,由于你一开始就对市场走势和消费者需求这些根基性的营销问题缺乏足够的远见和研究,未确定好企业的经营发展战略和整体营销组合,头痛医头,脚痛医脚,加之其他什么政绩需要,知识水平等约束,必然出现的结果就是你的产品刚走向市场就会遇到极大困难,在短缺时代,你可能会为你的销售业绩而沾沾自喜,而市场一旦供大于求之日,一定就是你品尝恶果之时.当前市场状况虽与国家宏观管理的水平有关,但更主要的是与各钢铁企业战略经营思想陈旧和落后,市场经营手段原始低下密切相关,正是由于历史的和现实的钢厂和经销商双方实力地位的不对称,才导致目前市场极大的混乱,某些人(企业和钢协中的)将出现的市场问题都归咎于经销商,纯粹是障眼法,是有失公允滴,是对自己工作的一种不负责任和推卸!钢厂营销水平的低下和无知所导致的错误的营销策略定位才是真正的罪魁祸首.

  具体说,企业到底应该采取什么样的营销渠道和策略,由于各企业的地理位置,产品结构,特性,用途和终端用户等等情况的不同,是不可能一概而论的,有很多专业性问题和细节,不是一下就能说清楚的,但营销渠道规划设计原则是一定要创造企业自己适合的独到方法和特色优势,并随形势的变化不断迅速改进,在不断满足消费者需求和社会效益的同时(这里不是唱高调,这也是目前市场营销的发展方向和高级阶段,如资源利用问题,环保问题,安全问题等,发达的资本主义国家和企业现在是很重视这个滴),以取得企业最大的营销效率和经济效益为规划设计标准和最终目的。

以目前的竞争态势、国家远景规划和国情来看,企业应以本企业为加工地和中心,增设钢材深加工工艺环节,以网络营销配送信息系统为纽带,优(淡)化一级代理或建立区域营销自营机构,再以各区域营销自营机构或一级代理为根据、平台和配送中心,重点推动自己的中低层营销网络建设,来直接面对终端用户,满足终端用户多样的个性化需求，使物流、商流、信息流、资金流合为一体，应该是企业今后营销渠道建设、适应竞争的正确方向和取胜的法宝.

  呵呵~,最后,有两句话偶一定要说,算是总结(别拦着我~,不听不行,哈哈...):

  1.散打不是乱打.

  2.要把马列主义的基本原理同中国革命的具体实践相结合嘛.

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