一、钢铁产业行将进入供过于求时期，贸易商战略转型压力出现

  近几年，我国的钢铁行业固定资产投资规模居高不下，产能急剧扩充，2006年我国已处于钢材总体供需平衡，结构性不平衡的转折年，同时也是钢材需求增速放缓的转折年。未来钢铁市场总体供大于求的局面必将出现。随着钢铁分销业向外商全面开放，外商的进入，加上生产厂家受铁矿石、废钢、运输、电力等“瓶颈”制约，原材料成本继续上升，可以预见，未来的日子里，钢铁生产企业市场竞争将会越来越激烈，相当数量的钢材贸易商将逐渐被竞争日趋白热化的市场所淘汰。过去那种单纯依靠资源、依靠单一盈利模式就可以良性甚至跳跃式经营与发展的时代开始一去不复返了，贸易商在新环境下将面临巨大的战略转型压力。

  1． 钢厂自建销售渠道，后向一体化的压力

  近年来，钢铁行业内出现一种新的趋势：大型钢铁生产企业绕过中间商，直接与大型终端用户交易并形成战略结盟格局的倾向越来越明显，甚至“打压中间贸易商，直接做终端”的做法已经成为部分钢铁生产企业及其附属的贸易企业的战略目标。同时，钢铁生产企业在加快供应链的建设，以销售为中心，逐步向加工、配送等环节扩展的模式开始出现。由此而来，经销商的市场空间将大大压缩。规模越大的贸易企业，所受的冲击越大。

  如宝钢、鞍钢等集团凭借资源优势，与汽车、家电等生产厂结盟就明显地反映了这一趋势。近年来，宝钢、鞍钢等大型钢铁生产企业，在全国主要的钢材消费地区，依托资本纽带，与结盟企业共建钢材剪切配送中心，形成了自有的钢材物流配送网络，并利用剪切中心的网络以及信息优势，为国内主要的汽车、家电等企业实行原材料无库存管理；在销售区域200公里半径内建立了快速、高效的分销配送网络，并结合国外建材连锁店的方式，为终端用户逐步向“零库存”过渡创造条件。这样，传统贸易商的市场空间受到一定程度的挤压。

  2． 下游话语权增强的压力

  同其他行业一样，由于供大于求，在整个产业链中，终端客户对贸易商的要求越来越苛刻，融资、加工、配送、甚至设计等方面的需求已经成为行业的趋势。同时，终端客户对价格的谈判地位也会越来越明显。因此，传统钢铁贸易企业提供的简单贸易服务已经远远不能满足终端客户的要求，传统贸易商的定位受到严重挑战，转型快，能够提供一站式服务的钢铁贸易企业将会在争夺终端客户的竞争中取得优势。

  3． 经营惯性的压力

  单一盈利模式的贸易企业经营风险将越来越大，钢铁贸易企业过去的关键成功要素已经不再成为下一时期的关键成功要素。

  我国大多一级钢铁代理商多采取“期货”盈利模式，即主要依靠“赌行情”来获利。随着大盘行情的长期回落，单纯依赖“期货”式盈利模式的操作难度和经营风险越来越大，企业亏损将不可避免；而我国中、小钢铁贸易企业普遍采取的“零搬”模式等，从长远角度看，随着信息化程度的提高，在信息透明度越来越大的前提下，也不足以作为大公司的主导盈利模式。

产业格局发生变化（如供大于求）时，如果原有盈利模式不再适应新的环境，却没有做出及时调整，企业就有可能不能抵御巨大的资金和亏损风险而走向破产，而我国贸易商的传统盈利模式普遍单一，存在巨大的经营风险。

  4． 价格战的压力

  钢铁行业投资规模大，生产刚性强，国有大、中型企业占主导地位，在供大于求、产能过剩的背景下，价格战在所难免，不仅使经销商利润空间受到压缩，库存风险也陡然增加，经销差价“倒挂”现象日趋严重，众多经销商难以承受亏损的巨大压力。这一轮价格战将导致我国钢铁贸易行业的重新洗牌。

  以上几种因素相互作用，特别是在钢厂自建销售渠道、后向一体化行为的日益明显，显著加快了钢铁贸易行业的变革进程，也将留给大型钢铁贸易商的战略转型窗口期缩至短短的三到五年。在未来的几年里，贸易企业急需及时培育新的盈利模式和业务，尽快进行战略转型。而在行业现实环境中，最具备转型条件的往往是那些实力较强的贸易企业。而实力较强的贸易企业又多属于一、二级代理，习惯了钢厂主导下的分销模式，转型动力不足。

  二、集团型钢铁贸易商面临的战略转型

战略调整意味着对企业发展方向、目标、措施、资源等诸多因素的系统性重新匹配，相较于中小型钢铁贸易商，集团型钢铁贸易企业的战略转型更为艰巨而复杂，也必须满足更多的约束条件，这就注定了集团型钢铁贸易商的战略转型必须是：

  1． 适应行业发展趋势的战略转型

  对于大型钢铁贸易企业而言，所面临的最根本问题是，未来什么商业模式会在钢铁流通业中占据主流？是钢厂工贸一体化模式——钢厂自建销售渠道（包括直供）？还是大型贸易企业主导模式——大型贸易商在销售通路上占据主导地位？集团型钢铁贸易商是应该以钢厂为重心规划战略，还是应该以终端钢铁用户为中心规划战略？

  这两种情况，对应于两种不同的战略，然而，在这样一个行业发展的“拐点”，根据现时形势无法判断未来的行业走势，无论钢铁贸易企业如何分析，都无法预测结果，而之前采取的行动是否正确，则完全要看行业形势发展的结果如何。因此，大型钢铁贸易企业必须在不确定的环境下做出决策。

  2． 促进业务整合的战略转型

  由于历史原因等诸多国情因素的影响，集团型钢铁贸易商大都走过集团大旗下百花齐放的星火燎原型发展路线，导致下属企业自成系统，各自为战，未能发挥集团合力的优势，在供应商方难以发挥集团谈判优势，在客户方则造成内部竞争。比如，一些集团企业按照产品线建立二级企业，避免了产品线内耗，但在钢口之间又产生资源调配问题；一些集团企业按照钢口建立二级企业，钢厂订货问题得到一定缓解，但产品线问题却难以解决；一些集团企业推行购销分离，却难以平衡统进与分销之间的计划与资源分配矛盾；一些集团企业推行购销一体，却又产生了全局的资源与资金效率问题。目前看来，一些集团企业已经认识到了这个问题的重要性，并采取了不同程度的整合措施，但从业务整合要“适应行业发展形势”这一高度看，还尚有待精进之处。

  3． 实现业务精细化管理的战略转型

  行业价格战的阴影预示着钢铁贸易业将进入低利润的平稳发展期，贸易企业的扩张推动了全国性竞争时代的到来，地区差价的日渐缩小进一步凸现了信息与物流能力的重要性，这一切都表明，单纯依靠地区差价、行情差价套利的粗放式经营模式已经难以为继，贸易企业必须全面提高自身的经营管理能力。

  贸易企业的经营决策日渐复杂，单纯依靠企业领导的经验决策存在巨大的风险，而无法准确反映业务信息的财务管理却难以为决策提供足够的支持；贸易企业的业务模式正在由一买一卖走向采购、营销、销售、配送、加工、外贸等综合服务，对计划与执行能力的要求日益明显……钢铁贸易行业从抓机遇赚一票型业务模式向稳扎稳打、步步为营型业务模式的转变，必然要求集团型钢铁贸易商对业务进行精细管理。

4． 促进业务平稳发展的战略转型

集团型贸易企业大多历史悠久、规模庞大，业务发展存在一定的惯性，因此，集团型贸易企业的战略转型必然只能拐大弯，而不能拐急弯，即在集团型钢铁贸易企业战略转型的过程中，必须高度重视业务的平稳发展。

  三、汉普在推进集团型钢铁贸易企业战略转型工作中的体会

  汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普）成立于1997年，是一家规范化、专业化的管理咨询服务公司。汉普在中国率先倡导并持续致力于管理创新与IT技术相结合的理念，以帮助客户提升管理水平和信息化建设为经营宗旨，历经数年高速成长，已赢得几百家国内客户和跨国企业的信任与支持，发展成为中国规模最大、最具影响力的管理咨询公司之一。在参与集团钢铁贸易行业战略转型的实践中，汉普有两点重要体会：

  1． 确定合适的战略方向及与之相匹配的行动

  钢铁贸易行业正在面临着不确定的行业形势。在此情况下，大型钢铁贸易企业必须首先确定自己的战略姿态，即界定企业根据行业现在和未来形势而选择的战略目标。采取开创者战略姿态的钢铁贸易企业或者力图改变产业链或产业链定位以创造新的竞争模式（如DELL对计算机产业竞争模式的创新性改造），或者通过自身的参与与发展来引导不确定性较高的行业市场的走向（如国美等家电渠道力量的崛起）。汉普的服务对象大多采取了开创者的战略姿态，比如，中钢集团采取了改变产业链定位的方式，即从贸易商调整为钢铁生产企业综合配套服务商，从而避开了与其他大型钢铁贸易企业的激烈竞争，开创了一片蓝海；天津物资集团金属板块采取了参与行业发展并发挥影响的方式，大力开发客户及销售网络，以争取影响未来行业走势。

  战略方向确定之后，还必须采取具体的行动去落实。在不确定的环境下之下实施战略，有三种类型的行动，即下大赌注（进行大的投入，如高额投资或大型并购，其结果不是大胜就是惨败）、设计多种选择（设计多种方案，争取获取最佳前景的最大利益，并根据最坏打算把损失维持在最低）和果断行动。所谓果断行动，顾名思义就是指果断而不会后悔的行动，不管出现什么结果都能从中获利。汉普的服务对象非常欣赏果断行动的战略行动，如中钢集团配合钢铁生产企业综合配套服务商的定位，收购矿山和炉料生产企业，并加强工程服务能力建设；天津物资集团在贸易商定位的指导下，加强对直供用户的渗透，并采取供销整合等方式巩固与客户的长期关系，增强对钢铁产业链后端的控制力；与此同时，他们都高度重视对内部管控体系、业务流程、信息系统的投入。在不确定的行业环境下，这些投资培养能力、渗透特定客户等战略决策，都是服务于特定战略方向的果断行动。

汉普认为，在贸易商定位的战略方向下，未来竞争的关键是对目标客户群的渗透和控制，这一点对于开创者和跟进者都同样重要。

  事实上，大多钢铁贸易企业尚未充分认识到渗透并控制目标客户群这一问题的重要性，很多钢铁贸易企业仍沿袭流通批发的思路，主要针对二级经销商展开价格竞争，以尽快脱手手中库存，因此批发客户忠诚度较低，流失率高。与此同时，大型钢厂在渗透控制最终钢铁用户（相应的业务形式称之为直供，即钢厂直接将钢材提供至使用钢材的用户，而非批发商）上已经前进不少，如宝钢已经将库房见到一汽大众的生产厂，直供比例超过80%，鞍钢、包钢等也逐步加大直供工作力度。在技术服务实力的支持下，钢厂直供业务已经渗透、控制了具有差异化需求、高端需求的高附加值钢铁用户，而中低端用户则由于对产品的同质化需求，导致钢铁贸易企业在批发业务上难以展开差异化竞争。这就要求大型钢铁贸易必须依据自身的优势开创差异化的业务模式。

  一种可能的形式就是供销整合业务。所谓的供销整合业务，就是为客户供应原材料，同时销售客户的产品。比如，集团型钢铁贸易企业可以为镀锌板生产厂家供应热轧板，镀锌厂将其加工成镀锌板后，贸易企业继续销售镀锌板；再或者，大型钢铁贸易企业可以为拔丝厂提供线材，拔丝厂将其加工成铁丝后，贸易企业继续销售铁丝，等等。通过这种方式，大型贸易企业发挥了自身获取订单能力强的优势，用掌握的订单为牵引，吸引加工企业与自己的深入合作，成为一个紧密耦合的链，从而实现大型钢铁贸易企业对客户的渗透和控制，同时也实现了资金倍增效应，即使用一倍资金，推动两倍乃至多倍销售额。

  将供应链业务模式进一步推广，当供应链延伸到不同的产业，当集团钢铁贸易企业为供应链客户提供的服务逐渐向贸易代理、生产参与、金融服务、仓储运输、信息咨询和科技开发等领域扩展时，供应链业务模式就逐渐转变为综合商社的业务模式。

  虽然综合商社也参与生产、兴办企业，但商社正确处理对工业的关系，并不直接进行生产活动。它们主要通过提供良好周到的综合服务和少量投资参股，维持与生产企业的长期合作关系，目的是取得产品的贸易代理权。综合商社以贸易代理为中心，发挥本身在资金、技术、人材和信息上的优势，广泛发展多种服务形式，为企业提供全方位服务，如贸易代理、融资服务、仓储运输服务、商业情报与信息咨询服务等。通过这种综合服务，综合商社实现了对“客户”更深层次的共赢控制。比如，宝钢是日本综合商社三井物产的成员，借助三井物产参股的巴西和澳大利亚铁矿，商船三井的铁矿石运输和三井造船制造的大型矿沙船，以及与三井物产和新日铁（三井物产的伙伴）建立的合资物流销售公司，丰田汽车（三井财团成员）和通用汽车（三井财团伙伴）这样重要的客户，宝钢的产品档次与销量得以迅速提升，而三井物产也与宝钢建立了牢固的合作关系。

  2． 以系统的方案解决系统的问题

  集团型钢铁贸易企业通常面临着战略、管控、组织、人力资源、业务流程、信息系统建设等多种问题，且多种问题交织在一起，牵一发而动全身。汉普根据自身的实践经验，形成覆盖如下7个方面的集团型钢铁贸易企业管理咨询解决方案：

  1. 战略：确定不确定行业形势下的发展方向、发展目标、业务组合和发展策略；

  2. 管控：对集团业务进行变革重组，设计一体化的管理模式，强调统一、集中管控；

  3. 组织：在战略的指导下，在统一管控模式基础上，设计面向管理的组织结构模式，发挥组织整体优势，整合集团竞争优势；

  4. 流程：在战略的指导下，以组织梳理成果为基础，优化集团对下属企业的管控流程？如何平衡风险与效率，集中信息，协同增效，梳理优化业务流程；

  5. 人力资源：在战略的指导下，以新组织结构为基础，设计人力资源体系，对人力资源管理进行总体规划，并同时构建绩效管理体系、岗位管理体系、薪酬管理体系，完善激励与约束机制；

  6. IT规划：在战略的指导下，以新模式为基础，规划集团信息化建设的总体方向、目标、架构、策略、计划，保证系统选型与实施工作的顺利开展，从而促成管理思想与IT系统实施的平滑衔接；

  7. 信息化建设：保证在战略的指导下，按照IT规划的推进计划，按部就章地推进企业信息系统（ERP、CRM、SCM等），建设巩固变革成果，提升以信息化为代表的现代管理能力。

此外，为了促成并巩固成功的果实，汉普在操作实务上还会考虑三个问题：

  1. 队伍建设与知识学习问题：通过广泛而深入的研讨与培训，使企业在与汉普合作的过程中，提高自己员工的能力与素质，发掘、培养一批懂管理、有方法、有先进理念与意识的骨干队伍，为未来企业发展打下队伍基础；

  2. 平稳发展与变革管理问题：针对人们对变革存在自然的抵触心理，通过提高员工参与度等方法，促成员工从下意识的抵触变革，逐步向理解体会变革、积极参与变革、为变革献计献策、主动落实执行四个层次的转变。

  3. 项目推进的风险：通过成熟的项目风险控制体系，保证管理咨询与信息化建设项目的如期成功实施。

  本着实战实用、为企业解决实际问题的宗旨，汉普为鞍钢国贸、中钢集团、天津物资集团等众多集团型钢铁贸易企业的发展做出了自己的贡献；未来，在行业发展、变革的过程中，汉普希望能够与我国钢铁贸易企业共同分享成长的快乐。(行政办贾志军收集)